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给决策者的五点建议  

2012-09-26 16:42:11|  分类: 决策 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 企业决策很重要,也很需要科学!决策具有一定的时效性,因此,确实需要对决策流程设定严格的时限。有一些正确决策完全违背正确的流程,而只需要良好的直觉。因此,当试图清除决策中的偏见时,确实需要慎之又慎,不要把本能、勇气和直觉也一起清除出去。而企业欲确保高质量的决策,千万要记住以下五点建议。
 
其一,培养内部批评家,方法是打造一支能够与自己的某些弱点相抗衡的团队。管理者需要内部批评家:那些知道你有什么影响并有勇气向你反馈意见的人。而且这确实非常有用。可是,这需要对不同观点的对抗泰然处之,因此,这是一种必须培养的技能。内部批评家可以与管理者较真,而管理者也可以改变主意。与大家一致同意做出的决策相比,在允许人们有不同意见——并且尊重这些意见的多样性——的情况下做出的决策,往往执行难度更大,但这些决策的质量也更好。
 
其二,强迫解决选人的难题。如果管理者与一群不合适的人坐在会议桌旁,任何流程都无法获得正确的决策。管理者必须首先解决选人的问题。可能管理者最容易犯的错误之一,就是在用人问题上妥协退让。应对这种偏见的方法是引入一种“强迫选择”流程。管理者需要有一种具有约束力的流程,对一组候选人和一个职位进行强制性讨论。企业人力资源管理流程要让每一个工作岗位有3个候选人竞争。同时,还要建立一种小组评估流程,以帮助避免“懒人决策”的弊病,这是一种反对认真比较的偏见,这种偏见可能忽视团队的有效性。
 
管理者需要寻找那些能够在勇气与学识之间取得艰难平衡的人——这些人在自己的信念上富有胆识,而且知道何时应该强硬,但是,他们也善于倾听,并能从谏如流。这是一种除了其他技能以外最重要的领导力特质。不过,要做到这一点,就需要设定一个选择范围。一旦这样做,就必须确保清楚自己的用人标准,知道什么样的人是一流人才,而且,需要使自己负起责任,以一种非常诚恳的方式,就这一问题展开对话。
 
其三,强迫解决选择研发项目的难题。决策规则之一应该是,永远不要单独评估研发项目。管理者始终应该在研发项目组合的背景中对它们进行决策。需要有一个“这个项目比那个项目更好吗”的对话——在无人竞争的情况下使自己的研发计划胜出,实属不该。任何一个创意孤立地看可能都很了不起。这种投资组合选择流程就像用于人员决策的“强迫选择”流程一样确实非常重要,因为它可以使管理者在同一背景中进行选择。它还可以化解否决单个研发项目的一些困难。
 
此外,它可以帮助管理者担负将创意充分资源化的责任。如果决定投资于一个增长机会,那是因为已经花费了大量时间来确保它能获得恰当的资源,管理者已经获得了适当的组合技能去实施它,而且,在对所有这些因素都深思熟虑之前,管理者不会说,“好的,去执行它。”这个流程特别重要。投资组合决策帮助推动优先级项目持续发展。
 
其四,知道何时应该放弃。最重要的决策类型之一,是决定什么事情不应该去做,什么业务必须退出,从而为战略投资留出空间。这可能意味着停止执行一项计划。这可能意味着外包一部分业务。这些通常是最难做出的决策,而且这些决策几乎不会受到足够的重视。做出不对一个新项目投资的决策并不痛苦,而做出退出过去的计划或投资的决策则令人难过。这意味着要撤出人员、业务能力和专业技术。这是非常困难的。
 
最困难的决策是针对这些历史遗留项目——以前进行的各种投资——的决策,让这些业务逐渐消亡要比做出一个艰难的退出决策更容易。一种可以帮助这种决策流程的方法包括建立一个对历史遗留业务没有任何既定承诺的决策框架(类似于零基预算的基本原理)。它将在对未来投资的机会(就像所有其他投资机会一样)的背景条件下来讨论对历史遗留业务的投资。但是,为了使这种决策流程发挥作用,企业需要确保在两种人之间保持一种平衡,一种是可能会支持和鼓吹对未来投资的人,另一种则是拥有历史遗留业务,以及对其投入了大量时间和精力的人。
 
其五,正确地平衡风险。果断决策是为了及时行动。而及时行动胜过尽善尽美。最有害的决策是错失了良机,未能及时做出的决策。如果决策者正在做一份自己曾经做出错误决策的分类表,需要把所有未及时做出的决策都包括进去,因为错过了为利用机会而存在的时间窗口。现在,每个人都不愿意承担风险。遗憾的是,人们将风险定义为要避免的某些事情,而不是要承受的某些事情。但是,承担风险对于管理者的决策效力和企业增长至关重要!由于当前的经济环境,大多数企业都采取了大步退缩。变得非常保守,非常不愿承担风险,而且也过多地由数据推动收购。到做出决策,确定购买某项技术将会是一次成功的“本垒打”时,它要么已被别人买走,要么价格昂贵得无法承受。
 
总之,可以减小错误决策风险的最佳流程——无论是一系列的测试、克服障碍,还是应用测评工具——应该是快速而灵活的,而且应该主要是非正式的。但是,不能向几百人征求意见。小心试探相关群体——客户、供应商、竞争对手——的态度,并试图找到某个可以信赖的人。重要的是,要进行试验,要相信直觉,而且要听从灵感的启示。这并不是说决策流程不应该严谨周密:仔细进行分析,吸取所有数据,而且也要纳入一些正规流程。
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